Efficienza e accoglienza si vanno a sposar

È possibile coniugare l’attenzione ai più fragili con la sostenibilità economica di un’azienda

 di Emanuele Mondini
ingegnere

 Dopo anni di esperienza nelle Operations di aziende multinazionali mi avvio alla libera professione,

attraverso una sorta di anno sabbatico in cui ho avuto l’opportunità di iniziare a gestire la mia agenda con maggior libertà e dedicare parte del mio tempo all’amico Claudio presidente della Cooperativa Sociale Botteghe e Mestieri (https://www.botteghemestieri.it/). Sotto la sua guida, insieme a Rita, sfoglina professionista, ragazze affette da disturbi psichici e psichiatrici sono state accolte e accompagnate ad imparare un mestiere tipico della nostra terra.
Il problema principale che Claudio mi poneva era la forte perdita sul conto economico e la necessità di determinare un limite minimo di prezzo (e le relative economie di scala) per ciascuna referenza del listino per sviluppare il mercato. Sono ovviamente partito dall’analisi sulle modalità utilizzate fino a quel momento per determinare il costo del prodotto e, cronometro alla mano, ho misurato l’effettiva manodopera necessaria per ogni formato di pasta realizzata, per ogni fase della produzione (ripieni, sfoglia, pastorizzazione, essiccazione, imballaggio, ecc…). Partendo da questi dati è stato possibile impostare le basi di un sistema di controllo di gestione e stabilire l’effettivo costo di produzione puntuale di ogni tipologia di pasta.

 Lo scopo è chiaro

Qualcuno aveva sollevato delle perplessità sul metodo in un contesto protetto come quello della Cooperativa. I timori erano legati al pregiudizio che le difficoltà economiche di una realtà sociale fossero dovute inevitabilmente alla scarsa produttività delle persone fragili impiegate e che il cronometro “impietoso” avrebbe dato una maggior evidenza alla loro parte disabile.
Per me però era chiaro che l’obiettivo era ed è far lavorare le persone svantaggiate affidate alle loro cure dall’ASL o dai servizi sociali, quindi non potevo certo ragionare di efficienza nei termini di una sostituzione di quella particolare forma di manodopera. La sfida, come potrebbe essere colta anche in altre realtà, era di individuare altre leve di sostenibilità economica per salvaguardare gli scopi dell’impresa, primo fra tutti occupabilità e condizioni di lavoro rispettose delle persone presenti.
Il risultato è stato sbalorditivo: l’evidenza che la specializzazione raggiunta dalle ragazze assistite era confrontabile con le sfogline professioniste che facevano da tutor. La loro produttività non era inficiata dalle loro disabilità. Il prodotto venduto conteneva un valore aggiunto di artigianalità manuale, che si rifletteva in qualità tradizionale di eccellenza. Il costo effettivo di manodopera non era la misura della disabilità, ma dell’abilità delle persone disabili al pari delle persone abili. L’eccesso di costo proveniva invece da temi di natura organizzativa.
I due principali fattori di criticità su cui occorreva lavorare per migliorare la sostenibilità economica dell’opera erano pertanto l’organizzazione del lavoro e il prezzo di vendita: entrambe leve di gestione aziendale governate dai responsabili della Cooperativa.

 Le criticità

La prima criticità è stata affrontata prolungando il periodo di osservazione, attivando il monitoraggio di un percorso finalizzato a modificare certe abitudini. La misurazione scientifica del lavoro ha permesso infatti di quantificare l’incidenza di tempi morti e attività di set-up, da cui sono scaturite scelte organizzative a forte impatto sull’efficienza.
A titolo esemplificativo si riporta la più significativa, legata ad una migliore programmazione della produzione, per ottenere una riduzione del numero di referenze giornaliere: risparmi di tempo sia nella preparazione delle postazioni di lavoro, sia nelle attività di pulizia quotidiana di fine turno. Questa leva di efficienza è risultata inoltre compatibile con le caratteristiche umane delle persone impiegate, perché la loro riabilitazione è favorita da una maggior ripetitività operativa e dal maggior ordine organizzativo.
In merito alla seconda criticità sono state individuate per un primo tentativo due referenze che, dai nuovi calcoli effettuati dopo le misurazioni, risultavano vendute ad un prezzo che non copriva neanche i costi vivi di produzione. L’aumento delle vendite su queste referenze avrebbe comportato un aumento delle perdite economiche… Paradossalmente se anche fosse emersa una scarsa produttività delle persone svantaggiate come origine di questo costo eccessivo, non c’erano margini di manovra su quel fronte: perché non si potevano sostituire con persone più produttive senza snaturare lo scopo stesso dell’opera.
D’altro canto le prime forniture ai supermercati erano iniziate solo da un anno ed era forte il timore che non venissero accettate delle revisioni di prezzo in aumento: non avendo alternative bisognava provare… perché ne andava della sopravvivenza della Cooperativa.
Sono stati proposti ed accettati aumenti fino al 20% rispetto al prezzo precedente e nei mesi successivi si è osservata comunque una crescita sui volumi di vendita per quelle due referenze: era evidente che la bontà del prodotto reggeva prezzi più alti. La Cooperativa osava chiedere il giusto prezzo in grado di far quadrare i conti ed i consumatori apprezzavano l’eccellenza al punto da sentire giusto quel prezzo in relazione alla qualità.

 Un percorso virtuoso

Il coraggio di fissare un prezzo più alto e la riduzione costi sul piano organizzativo hanno avviato un percorso virtuoso di risanamento dei conti, che ha potenziato gli scopi stessi dell’impresa: la sostenibilità economica per continuare ad offrire un luogo di apprendimento e riabilitazione per le persone bisognose di questo tipo di assistenza, a condizioni lavorative più adeguate, offrendo per di più al mercato prodotti alimentari di riconosciuta eccellenza, valorizzando materie prime del territorio genuine e controllate.
Con la crescita dei volumi emergeva un nuovo problema in merito all’affidabilità e continuità del servizio. Ma l’avvio dei suddetti cambiamenti organizzativi per l’efficienza ha determinato le condizioni di un ulteriore sviluppo competitivo anche dal punto vista logistico. In quel periodo si è introdotto per esempio un software gestionale per garantire la tracciabilità dei lotti delle materie prime sui lotti di produzione, riportati obbligatoriamente sulle confezioni dei prodotti destinati al banco frigo dei supermercati.
Questa esperienza dimostra che si possono raggiungere condizioni di sostenibilità economica impiegando persone svantaggiate - sviluppando e valorizzando la loro parte abile - e soddisfare contemporaneamente le esigenze del mercato senza snaturare, ma anzi migliorando le condizioni di lavoro per queste persone. Si può trovare una compatibilità reciproca tra le logiche dure del mercato e l’accoglienza attenta alle esigenze delle persone, anche quelle più fragili.

Segnaliamo il sito:
www.botteghemestieri.it